Мы сделали последнее интервью Андрея Загороднюка, когда он покидал пост в Офисе реформ Минобороны в 2017 году, говорили о результатах волонтерской работы, а также о многом из того, что сдвинуть не удалось. А сейчас «Цензор.НЕТ» пообщался с ним уже как с министром обороны.
Интервью Андрея Загороднюка Цензор.НЕТ вот 12 апреля 2018
Оценивать работу надо по результатам, но сейчас МО имеет уникальный шанс для быстрых изменений создана политическая консолидация, взаимодействие между министром и начальником Генштаба Русланом Хомчаком, за 5 лет проведены сотни дискуссий, происшедшего скандалы, подсветившие ключевые проблемы обороны и пути их решения. Сейчас скорость движения и первых реформ зависит исключительно от планирования и реализации. Итак, приоритеты оборонной политики и свое отношение к проблемам министр Загороднюк очертил.
— Какие задачи поставил вам Верховный Главнокомандующим президент Зеленский при назначении?
— Нам была поставлена одна конкретная задача – создать План обороны страны. На тот момент не было четкого определения данного термина. Сейчас мы уточняем концепцию этого стратегического документа. Но в принципе, одна из самых главных задач, которую мы должны выполнить – это создать policy, программные документы, чтобы обеспечить безопасность страны. Среди них и План обороны.
— Минобороны станет основной координирующей структурой при разработке этого Плана?
— Да. Минобороны будет теперь министерством обороны, а не министерством Вооруженных сил. Мы с вами когда-то это обсуждали, это мегапрогресс, министерство теперь отвечает в целом за безопасность страны. Если раньше мы говорили о том, что это должны быть внешние угрозы и мы реагируем как Вооруженные силы на внешние угрозы, то сейчас мы говорим о том, что уже непонятно, когда они становятся внутренними, перерастают во внешние или наоборот. Поэтому мы должны рассматривать вопрос комплексно. Каждое ведомство отвечает за свои участки, но мы должны определить общий план, что мы собираемся вообще делать в случае возникновения угроз. План будет состоять из политик – то, что называется policy. Причем, мы будем их создавать в соответствии со стандартами стран НАТО. В НАТО как альянса нет единого подхода, но мы делаем свой, используя подходы стран-партнеров, все должны понимать, что мы делаем эти документы по международному образцу. Что это за документы? Стратегия национальной безопасности, проект которой сейчас разрабатывается в Институте стратегических исследований. Затем будет Стратегия военной безопасности. Это основные стратегические документы, основные policies. Далее – обновление Стратегического оборонного бюллетеня (СОБ) и программные документы, содержащие конкретные шаги. Будет и план обороны, т. е. план того, что мы делаем при каждом конкретном сценарии угроз. Но, прежде чем создать стратегические документы, мы должны сделать то, что называется future security environment review. То есть, — анализ контекста безопасности. Он должен включать в себя не только военные, но и экономические угрозы, энергетические, культурные моменты, социальные, и так далее. Мы должны четко понимать, в какой мы находимся среде. Вот этого мы отталкиваемся в планировании угроз. Ы разрабатываем сценарии возможного развития событий. Вы знаете, проекты этих угроз уже есть, есть проекты сценариев, мы все это пересмотрим и четко определим наши конкретные угрозы — вот полномасштабной военной агрессии до техногенных факторов и всего, что между ними. После этого можно переходит к планированию наших способностей, capabilities. И создавать план развития capabilities. Делаться он будет, исходя из стратегии каждого вида войск – то есть, ВМС, сухопутные, пр. У каждого должна быть своя стратегия и план развития способностей. Мы системно подходим к вопросу более системно, чем когда-либо за историю Украины.
— А сколько времени уйдет на такое масштабное исследование множества факторов, надо ли нам такая теоретическая глубина сейчас?
— Мы не будем идти последовательно. Сейчас все это будет делаться параллельно. Потому что, во-первых, последовательно мы это будем делать очень долго. А во-вторых, результаты нижестоящих документов влияют на результаты вышестоящих. И еще один важный момент – это будет постоянно пересматриваемый набор документов. Потому что мы живем в динамической среде, соответственно, мы делаем первые проекты, обсуждаем их, показываем, обговариваем. После, документы будут усложняться, детализироваться, и самое главное — они будут изменяться, это цикличный процесс. Мы пока не можем определить, как часто он будет пересматриваться.
СОБ должен был пересматриваться каждые полгода, как вы помните. Полгода, возможно, в нашей ситуации – это слишком долго. Какие-то вещи мы должны пересматривать раз в три месяца. Дальше президент очень четко дал понятий (и это, кстати, была и наша идея тоже, и она очень четко совпала с его позицией) относительно того, что мы должны стать, как бы «солдатоцентричной» армией – это неточная формулировка…
— Человекоцентричной?
— Да, можно сказать «человекоцентричной». Это очень важно. Потому что мы настолько сильны, насколько сильны у нас люди. Соответственно, мы боремся за таланты. Мы хотим, чтобы к нам шли лучшие, и они у нас оставались и продолжавшего служит или работать как гражданские специалисты. Сейчас есть вопросы с мотивацией, с дисциплиной, есть вопросы с пониманием зон ответственности, задач. Во-первых, военнослужащий должен четко понимать, какие у нас цели, куда мы движемся. Это вопрос коммуникаций, разъяснения политик. Во-вторых, он должен понимать, какое будущее у него лично. Здесь мы говорим об управлении военной карьерой. Должен быть понятный план карьеры, чтобы он точно понимал, какая у него вообще перспектива. Дальше у него должно быть четкое понимание, что он получит очень хорошее образование. Мы будем менять образование, потому что образование – это часть формулы способности.
— То есть, армия должна создавать стимулы для долгосрочной карьеры для военнослужащих?
— Человек приходит служит, получает техническую специальность. Дальше он идет в офицеры. Он получает офицерское образование, и должен в идеале эго получать уже по стандартам НАТО. Потом он переходит на более высокие позиции и получает дополнительное образование. Вот этот continious education, принцип, который был заложен в нашей доктрине изначально. Он очень хорошо прописаны в доктринах западных партнеров. Постоянно человек самосовершенствуется, потому что все меняется. Особенно меняются методы боевых действий, методы ведения войны. Но главное — военнослужащий должен понимать, что он получит западного класса образование, он выучит английский язык, он будет получать нормальные, приличные деньги. И даже после увольнения, если он захочет увольняться, он будет очень конкурентным специалистом на рынке труда. Мы надеемся, что когда они это поймут – а мы это должны донести – это привлечет к нам таланты.
Сейчас война – это высокотехнологичный вопрос. И поэтому нам нужны хорошие, толковые люди. Начать это сложно, и это небыстрая история. Но начать мы хотим уже в этом учебном году, сейчас ведем диалог с нашими иностранными союзниками. Я говорил об этом в академии имени Черняховского, каждому из союзников мы говорим о том, что, пожалуйста, присылайте преподавателей, мы хотим перенимать опыт. А со следующего учебного года запустим постоянные программы, и у нас будет подход train-the-trainers. То есть, сначала обучаем новым подходам преподавателей, чтобы иметь возможность давать хорошее образование собственными силами.
— Какие еще стимулы для военной карьеры в армии надо применять?
— Естественно, дальше – социальный компонент. Мы говорим о зарплатах, но в первую очередь надо решать вопрос с жильем. Я постоянно общаюсь с военнослужащими, причем совершенно разных уровней. И, конечно, вопрос с жильем – это вопрос номер один. Вопрос нужно решать на системном уровне. Мы должны четко разделить штатно-должностное и постоянное жилье. Сейчас основная проблема — штатно-должностное, потому что мы хотим ввести принцип ротации. То есть, 3 года послужил в одном месте – перешел в другую часть, и так далее. Чтобы не прикипали к местам. У нас есть люди, которые по много лет сидят на одних и тех же позициях, не развиваются, это надо менять. А как ты будешь менять, если негде селит? Наращивать жилищный фонд – будет для нас один из самых главных вызовов. Во-первых, это дорого, во-вторых – это очень сложная с точки зрения управления проектами. В министерстве сейчас нет технологии управления проектами. Мы ее пытались внедрить но, к сожалению, пока она не прижилась. И сейчас мы ее будем вводит однозначно. Потому что ты не можешь ничего построить нормально, если у тебя нет менеджеров проектов, если ты не работаешь по принципам проектного управления. Вот что мы имеем в виду – сконцентрироваться вокруг интересов военнослужащего.
— Что планируется сделать для того, чтобы удержат самых лучших, тех, кто получил участника боевых действий? Ключевая проблема боеспособности – то, что подавляющее большинство воевавших в 14-15-м уже ушли из армии, и процесс оттока продолжается прямо сегодня. Что планируется делать, чтобы сохранить мотивированных военнослужащих, для которых военная служба – это не социальные гарантии и жилье, но прежде всего – возможность воевать за свою Семью, защищать страну?
— Первое, что нужно дать – это возможность себя реализовать. Потому что очень часто они находятся на позициях, которые не дают им возможности себя реализовать. Для любого человека вопрос самореализации очень важен. Есть конкретные яркие личности, которые проявили себя, которые совершившим геройские уступки или очень хорошо себя проявили как менеджеры, как организаторы, как командиры. Постоянно объезжая войска, постоянно мониторя ситуацию и общаясь на всех уровнях (мы не собираемся замыкаться на уровне командования), мы можем выявлять такие таланты. И им нужно давать возможность развиваться, их нужно ставит на позиции, где у них есть будущее, где они могут себя реализовать.
— То есть, конкретно министр будет продвигать самых лучших с первых дней?
— Конечно, министерство – это политический орган. Мы в первую очередь должны сформировать политику. Потому что мы сами лично не справимся, это не функция министерства – вылавливать людей. Мы должны сделать так, чтобы это происходило. То же самое, кстати, касается тех, кто учился за рубежом. То есть, если мы переходим на стандарты НАТО, главной проблемой будет непонимание этих стандартов многими офицерами.
— Люди, которые проходят подготовку на Западе, в большинстве своем после этой учебы и курсов увольняются.
— Потому что у них нет перспективы. Они должны понимать, что сейчас начался процесс изменений. У нас идет трансформация Command and Control. Это тот процесс, где они уже сейчас могут себя реализовать. Потому что только собрав коллектив ребят, которые получили соответствующее образование в западных партнеров, мы можем использовать полученные ими знания, их понимание, что происходит здесь, что происходит там, и каким образом построить мостик, как перейти из одного состояния в другое.
— Как изменить социальные отношения в армии? Психология, организационная структура, порядки армии 70-х годов советской – они по-прежнему господствуют в ВСУ да и во всех силовых структурах. Как это поменять?
— Хороший вопрос. Это быстро не поменяешь, но это надо делать… Вот есть один пример, который всем уже известен – это статус сержанта. Это показательный пример разницы между западным и советским подходом. Что мы сделали? Мы еще раньше создавшего центрах подготовки сержантов, прописали концепцию подготовки сержантского состава, мы привели практику начисления зарплат к практикам стран НАТО, но еще есть над чем работать. И теперь вопрос в том, чтобы им дать возможность себя проявят. Необходимо также поменять уставы, чтоб у них была юридически такая возможность. А также проводит работу непосредственно с личным составом, с офицерами, объяснять им новые полномочия и функции сержанта. И выстроить взаимодействие так, чтобы они общались с солдатами, а офицеры общались с сержантами.
— То есть, это требует изменения в ближайшее время доктрины с советской на новую, современную, а затем изменения уставов. И все это планируется делать в ближайшее время?
— Да. А потом мы точно знаем, что будет проблема с имплементацией этого всего уже на уровне личностей в конкретных частях, конкретных бригадах. И необходимо отстроить качественную обратную связь. Придется все объяснять – как сержантам, так и офицерам. Сержантам – что они могут, а офицерам – что они должны.
— Наверное, нужно будет тогда приступит к созданию каких-то модельных воинских частей, где надо показать, как это работает.
— Я как раз об этом хотел сказать — о создании модельных частей. Это образцовые бригады, которые мы выберем для тестирования подхода. Сейчас идет процесс осмысления. Мы уже говорили об этом с генералом Хомчаком. Он, кстати, очень поддерживает концепцию этих модельных частей. Мы сейчас будем их отбирать, там внедрять изменения и в ручном режиме отрабатывать. Когда мы увидим, как это работает на пилотном проекте, можно такие модели реплицировать дальше. Это общая идея. Мы провели с Хомчаком 2 дня в зоне ООС и как раз очень много говорили о необходимости создания таких образцовых бригад.
— Что будет с военным бюджетом 2020 года? Нет ли угрозы сокращения финансирования?
— Бюджет точно не уменьшится. Вопрос в том, насколько он будет увеличен. Это вопрос открытый сейчас, формируется бюджет. Но не уменьшат – это точно.
— Будет ли изменен подход к определению гособоронзаказа? При Порошенко было много структур, принимавших решения по оборонным закупкам и гособоронзаказу. Сейчас при Зеленском центров принятия решений стало еще больше, структура еще более усложнилась. Когда появятся логика и системность в этом процессе?
— У нас на этой неделе планируется ряд встреч по формированию гособоронзаказа. Конечно же, мы будем обсуждать, как это все можно трансформировать. Решения пока нет, но оно будет в ближайшее время. Меня еще очень сильно интересует вопрос открытия Гособоронзаказа — потому что такая секретность никуда не годится. Мы однозначно будем открывать ГОЗ, конечно же, не на 100%. И мы его, скорее всего, будем открывать этапами, потому что что-то мы можем открыть уже сейчас, собственными решениями. Где-то нужно будет законы даже поменять, и так далее. Полностью закрытый Гособоронзаказ – это и высокие коррупционные риски, и вопросы по целесообразности, и по планированию. Кстати, вообще по заказу нужно еще один момент сказать. Бюджет мы постараемся максимально в этом году, в 2020-м, насколько это возможно, направит на развитие. Точно в этой ситуации надо смотреть на способности. То есть, надо планировать способности. Не надо просто накупать оружие и технику по принципу «что мы можем купить – то мы покупаем». Надо иметь план развития и четко выбрать для себя приоритеты. Потому что бюджет – он очень большой для Украины. Он входит в рамки, которые приняты в странах НАТО. Но если поделить его на 250 тысяч человек – он небольшой. А по сравнению с Европой, особенно. Плюс, у нас устаревшее вооружение, несравнимое с другими странами. У них, может, обновление идет по 5-7% в час, а у нас и этого не было. И денег на все не хватит, денег никогда не бывает достаточно. Поэтому наша задача – грамотно расставленные приоритеты. Сейчас надо определить, где у нас главные capability gaps – незакрытые вопросы по возможностям – и вот туда основной упор делать. А какие они – я думаю, что не надо объяснять, это и так все знают.
— Мне кажется, более важным, чем открытость ГОЗ, является отсутствие адекватной программы развития ВСУ, программы развития вооружений, прозрачного и логичного бюджета. Программа развития ВСУ сейчас – это уровень 70-х годов. Без этих изменений человекоцентричная концепция не заработает. Когда мы можем ожидать начала построения новой программы развития вооружений и новой прозрачной бюджетной политики в Минобороны?
— У нас отсутствует на данный момент политика. То есть, нам надо иметь военную политику, политику по обороне. Это то, что называется Defence policy, во всех странах есть такая. Из нее определяется все остальное. И, кстати, законы тоже. Мы же не живем ради законов. Законы должны исходить из политики. Закон уже делается для исполнения политики. И бюджет делается для исполнения политики. И там мы закладываем: у нас приоритеты должны быть такие-то и такие-то. И тогда понятно, почему бюджет мы определяем так и так. Для нас это тоже будет конкретный вызов. Во всех странах так распределяется бюджет: есть приоритеты, и есть бюджет ВМС, есть бюджет на военно-воздушные силы, и так далее. То есть, не просто бюджет на оборону. А в них идут подбюджеты. И для нас это будет новым вызовом. Потому что такого еще не было — детализации бюджета по видам.
— Минобороны и армия перегружены огромным количеством воинских частей и штабных бюрократических структур. Это запутывает систему управления и производит к тому, что ресурсы выделяются на верхушка, а не на тех, кто воюет. Что делать с этим разбухшим управленческим аппаратом?
— Да, есть такая проблема. Но это – следствие. На данный момент нам надо пересматривать то, что называется Force structure. То есть, структура Вооруженных сил. Сколько нам нужно частей, каких и где. Исходя из этих угроз, о которых мы говорили, делается стратегия развития каждого вида. И в этой стратегии должно быть понимание структуры – что нам нужно для того, чтобы выполнить задачу. Исходя из этого, мы понимаем уже, какое количество бригад нам нужно и где они должны быть расположены. Какое количество логистики, складов. Нам не нужны объекты инфраструктуры, которые находится в регионах, где мы не планируем в ближайшее время вести активных действий. А они там строились в 60-70 годы, когда все было развернуто еще совсем в другом направлении. Содержать их, выделять ресурс на содержание складов, которые практически пустые – это неэффективно.
— С чего будете начинать перестройку этой огромной хаотичной махины?
— Первоочередная задача — провести аудит, чтобы понять, что у нас есть. Оно у нас все учтено, но нет аналитики. У нас есть электронная система жилье-имущество, которая на данный момент не сильно заполнена, ее нужно наполнить, чтобы у нас был внутренний реестр. А дальше — принимать решения. Мы говорили об этом в Офисе реформ несколько лет назад, но тогда запустит этот проект не удалось
Отдельный вопрос при этом – сокращение самой по себе бумажной бюрократии, этого бесконечного количества бумаг, которые ходят туда-сюда.
— Огромное количество журналов учета, которые по сути делают невозможной любую оперативную деятельность, особенно командиров звена роты и батальона.
— Да. И по логистике вопрос тоже. И по определению боеспособности подразделения – все ли у них есть для выполнения задачи.
— Я бы задал вопрос вообще о критериях того, что такое боеспособность и боеготовность. Они не определены, потому что они определяются не только материальными факторами, а прежде всего мотивацией личного состава к подготовке и выполнению задачи, к проявлению личной инициативы.
— Боеготовность должна определяться по формуле способности. То есть, насколько у нас есть состав, насколько у нас есть инфраструктура, насколько мы подготовлены. Насколько у нас офицеры подготовлены, насколько мы укомплектованы. Насколько у нас есть вещевое обеспечение, логистическое сопровождение. Вот этот весь комплекс – он равняется боеготовности. Конечно, в идеале эти все вопросы надо автоматизировать. У нас был проект очень большой с американцами по автоматизации логистики медицины. Он идет к завершению, но я пока не вижу его работающим – вот так скажем аккуратно.
— У нас много таких проектов автоматизации, которые были начаты, профинансированы и ни один не готов к тому, чтобы быть внедренным, к сожалению.
— И это – отдельное направление. Мы сейчас начинаем аудит по системам автоматизации. Что мы накупили за последние 5 лет, а иногда и больше. И оно все вообще рабочее или нерабочее? Второй вопрос – это какие процессы мы автоматизируем?
— Конечно, вопрос постановки технических заданный для первоочередной автоматизации, автоматизация должна создавать новые процессы, ускорять быстродействие принятия решений.
— Да. Но надо начать с аудита. Потому что у нас сейчас идет несколько опытно-конструкторских разработок. Я три недели на работе, и уже за это время я посмотрел на эти ДКРы и на то, сколько денег это потребовало. В общем, его надо аудировать очень серьезно с привлечением независимых экспертов, не из Министерства обороны, не из Вооруженных сил. А независимых. Мы должны все проверить, потому что мы говорим о серьезных вопросах. И посмотреть на то, отвечает ли решение поставленным задачам.
— Программа «Колокол» – по-моему, под 700 млн в бюджете.
— Да, там очень большие были программы в бюджете. И на данный момент работающих образцов очень мало, скажем так. И мы должны определиться, продолжать или нет. Если продолжать – менять или не менять стратегию по этому поводу.
— То есть будет аудит всех ОКР-ов? Вот у нас система «Оболонь», уже 15 лет висит в разработке, сколько еще?
— Разработка вооружения должна исходить из наших планов состоятельности и задач, а не «у меня есть идея, давайте ее финансировать». А нужна эта идея или нет, нужна эта единица или не нужна – пока что вопрос открытый. 100%, надо анализировать все наши наработки и брать нашу программу развития по видам. И по каждому виду говорит, какое им нужно вооружение. И дальше смотреть, что мы финансируем и попадает ли то, что мы финансируем, под то, что нам нужно.
— Будет ли выстраиваться работа по анализу полученного боевого опыта? Потому что как строить доктрину, СОБ, План обороны, если в стране за 5 лет полностью отсутствуют официальные исследования боевых действий? А ведь кадры тоже не оценить без понимания происшедшего.
— На самом деле, исследование есть, как оказалось. Работает группа. Но, однозначно, требуется кардинальный пересмотр подхода, чтобы опыт не только изучался, но и перенимался.
— В военных учебных заведениях официальных исследований войны нет. То есть, кто-то где-то работает, получает зарплату, но результаты деятельности не известны.
— Оказалось, что даже две группы есть. Будем разбираться. Были мы на промзоне в Авдеевке и общались с конкретным военнослужащим. Обычный солдат. Он рассказывал, как они организовывают все процессы. И это просто бесценный опыт ведения окопной войны, которого нет больше нигде в мире. А у этого конкретного человека — есть. Естественно, его никто не интервьюировал. А надо это делать. То есть, мы должны запустит постоянную рабочую группу, которая будет говорит с ветеранами – даже темы, которые уже ушли. У нас есть очень много опытных людей, которые готовы рассказывать. Но очень важно, чтобы те, кто сейчас находится на позициях, – передавали накопленный опят. У них масса наработок, эти методики передаются устный. Это личный, индивидуальный боевой опыт, который привязан к конкретному человеку. Он передает это следующему, потом он уходит. Как передаст это следующий — вопрос… Передачу опыта необходимо институциализировать. Но если мы уже говорим о Lessons learned – как о методике, то ее нужно применять еще и к потерям. У нас есть статистика потерь. Есть понимание причин, к чему привели потери, в том числе безвозвратные.
— Да, в реальности у нас небоевые потери на войне, составляет 50%, не менее.
— Да, но нужен анализ боевых и небоевых. И мы должны многое сделать, чтобы их снизить. После каждой потери в странах НАТО есть изучение ситуации – After Action review. И после этого они дают указания, что можно сделать, чтобы снизить риски на будущее.
— Да, у нас этой методики нет вообще. Это одна из базовых натовских методик, много лет ведутся безрезультатные разговоры.
— Пока да. Ка будет. Мы ездили, мы общались, мы заслушивали отчеты. И четко было понятно, что их можно совершенно спокойно сейчас внедрять. То же самое касается несчастных случаев. У нас сейчас есть небоевые потери, которые связаны с нарушением техники безопасности, базовых каких-то вещей. Что мы по этому поводу делаем, чтобы их снижать? А их очень много.
— Что делать с командным составом? Кадровую проблему колл-центрами не решишь.
— Нет, не решишь. Хотя, кстати, колл-центрах тоже надо менять. Потому что они могут помогать гораздо больше, чем они помогают сейчас. Что можно с этим делать? Во-первых, продвижение по службе должно базироваться на реальных достижениях. Так называемый меритократический подход. Есть у нас идеи по изменению управления карьерой. Это будет департамент кадровой политики, который будет заниматься именно политиками. И там мы должны развивать вопрос военной карьеры. И он должен базироваться на достижениях. Любые такие вещи, как пьянство – это сразу минус. Если не считать серьезных правонарушений. Если: серьезное правонарушение – то может быть и конец карьеры. Дальше – институт проверок. Инспекция должна заработать на практике. Мы должны получать оперативный фидбек. И военнослужащие, особенно учреждения высшего офицерского состава, должны понимать, что за ними смотрят. И если они совершают какой-то административный – не говоря уже об уголовном – или дисциплинарный проступок, то мы об этом должны узнать.
— Людям нужны примеры решений, наша меритократия во многих случаях является примером отрицательного отбор. Командир 53-й бригады Поляков был в свое время задержан за пьянство военной службой правопорядка, публично, есть видео – но это не мешает ему делать карьеру. Командир 17-й бригады Дрибноход в пьяном виде выходил к подчиненным — эго сняли с бригады и отправили на учебу в академию, делать и дальше карьеру. Широко известна пьяная драка в 92-й бригаде с участием комбрига Кокорева, но он остается на своем месте. В этом и заключается проблема лидерства в ВСУ – пытаются выращивать новых командиров по стандартам НАТО, а карьеру делают люди, которые лидерам не являются и являтся не могут.
— Вот мы говорим о проблемах в дисциплине. Все же начинается с командиров. Хороший командир – и там у него все нормально. Поэтому дисциплину нужно начинать с руководителей. Потому что мы не будем бегать за солдатами и говорит «не пейте», если у них пьет командир. Это точно совершенно.
— Будет ли создана новая антикоррупционная политика в Минобороны?
— Коррупция всех уже достала. Время решать этот вопрос. Есть все органы, которые необходимы для закрытия вопроса. Мы подаем закон о военной полиции, надеемся, он пройдет. Нужна новая антикоррупционная программа — ее надо переписывать. То есть, осталась только политическая воля идти до конца в этих вопросах, и она есть. Мы должны анализировать технические условия, тендеры, отчетность, учет просто для того, чтобы снизить риски. Это – системная работа. Плюс расследования конкретных дел. Мы слышим военнослужащих, и очень часто нужно просто слышать, чтобы понимать, что происходит. Надо просто не закрываться, и к тебе потечет информация о том, где и что происходит в каких частях. Многие люди уже об этом знают, и очень часто даже не скрывают, что действительно факты имеют место. То есть, мы сейчас будем это все слышать. Еще у нас есть помощь от наших партнеров, специальные советники. Один был британский – британцы уехали, но, надеюсь, вернутся. И американский постоянный советник Стивен Сильверштейн. Мы к нему обратились, он очень обрадовался и говорит: «Наконец-то»! Мы будем использовать международные наработки, практики просто потому, что мы хотим, чтобы наши наработки были в международном ключе. Чтобы наши партнеры и все активные граждане видели, что мы идем по международному пути. Но надо сказать, что копировать здесь не получится, потому что наша ситуация хуже, чем во многих странах. Есть свои нюансы, и настолько уже эпидемическая вся ситуация, что если мы просто скопируем чужую систему, она не сработает. Поэтому наша должна быть гораздо более жесткой. Еще мы будем развивать независимый аудиторский комитет, который бы состоял из закажи и специалистов, которые не отвечают за эти вопросы. И плюс делать периодически открытое слушание по вопросам антикоррупционных целей с привлечением активной части населения – например, журналистов, специалистов, представителей общественности. Чтобы они давали свои рекомендации и слышали, что мы делали, контролировали наш прогресс.
— По самому Минобороны какие будут кадровые изменения? Был ряд коррупционных скандалов очень громких закупки топлива, бронежилеты, нескончаемые проблемы и скандалы с организацией закупок. Что будет изменено сейчас, чтобы пресечь коррупцию в закупках?
— По Минобороны. Первое. Меняем структуру. Это не связано с топливом или бронежилетами, это связано с эффективностью работы Минобороны как такового. Меняем структуру на более современную. В первую очередь, мы отделяем планирование политик вот реализации политик. Так, как это принято в западных странах. Так, как это должно сейчас по всем министерствам – у нас, кстати, универсальный подход к этому вопросу в Кабмине. То есть, мы делаем структурные подразделения, которые отвечают за формирование политик. И совершенно отдельно – подразделения, которые эту политику выполняют. Неправильно, когда департамент государственных закупок решает, что им нужно, пишет сам техзадание, и тут же сам это все покупает. Второе, мы приняли решение по выделению отдела приемки и отдела качества в отдельное структурное подразделение, думаю, вам это понравится…
— Вот это революционное решение! То есть Главное управление развития и сопровождения материального обеспечения, которое получило функции определения техзадания, приемки и контроля качества, что являлось грубейшим нарушением антикоррупционных принципу, теперь лишится части своих полномочий? Отличная новость, значит, ручного управления и коррупции можно будет избежать. Еще бы забрать у них право определять допуск поставщиков к торгам.
— Это решение было принято на второй день моего пребывания здесь. Сейчас мы решаем, каким образом мы создадим службу по контролю качества. Туда заходит военприемка. Есть небольшая дилемма, есть управление качеством, а есть приемка качества. И нужно понимать, как они будут между собой соотноситься. В любом случае, разработка и приемка – между ними должна пролегать стэна.
— Здорово! А как теперь по—новому будут организованы закупки, какая структура будет этим заниматься?
– Первое – мы меняем структуру Минобороны. Второе — мы делаем единую закупочную организацию. Это агентство по закупкам. Это современный натовский опыт. Она будет покупать все. Наша главная задача – уйти от личных решений. Максимально объективизировать и перевести все в безличностные процессы. Потому что главный риск – никогда ты не узнаешь, было там коррупционное действие или не было, если заместитель главы департамента начинает личный контакт с поставщиками. Третье – порядок работы. Я запретил себе в первый же день встречаться с поставщиками вообще.
Мне звонили – можете догадаться, наверное, сколько людей — звонили поставщики разные, какие-то заводы. Я им объяснил, что если я начну встречаться с поставщиками, то я это буду делать все время, и все равно со всеми не встречусь. А второй вопрос – что как только ты начинаешь личные контакты, у тебя сразу начинаются личные отношения – ты с этим согласился работать, с этим не согласился. И поди потом, докажи, что это было объективно. А никому уже не объяснишь. И, главное, себя даже не объяснишь. Потому что это уже начинается личный выбор. А личный выбор – это один шаг к пропасти.
— Да, в этом и были причины коррупционных скандалов в МО, все на личных отношениях строилось, любая критика запрещалась.
— Поэтому мы максимально объективизируем нашу работу по закупкам. Встречи с поставщиками будут, но они будут проходит под запись. Они будут проходит в открытом помещении в присутствии группы людей. То есть, не может быть на встрече один представитель Минобороны и представители поставщика. Должна быть какая-то группа. Сейчас мы технически прорабатываем, как сделать так, чтобы велась запись. Пусть она лежит, закрытая, в Управлении по вопросам предотвращения и выявления коррупции Минобороны. Когда надо – мы ее можем поднять и посмотреть, о чем говорили.
— Отказ вести личные и непубличные переговоры с поставщиками со стороны министра – это отличный пример всем подчиненным руководителям.
— Да, я решил, что это будет всех касаться. Замы не могут встречаться индивидуально. Индивидуально с поставщиками не должен встречаться никто. Вообще никто. Начиная с уровня замов и директоров департаментов – только в группе и только в отведенных помещениях, и только с записью.
— Но как теперь быстро решать оперативные вопросы, связанные с реализацией закупок?
— Процесс закупок должен быть прозрачным, деперсонализированным, и единая закупочная организация, которая максимально прозрачно осуществляет закупку, будет показывать всем сторонам, каким образом принимались решения. На каждый контракт должен быть менеджер контракта. Здесь пока этого нет, это проблема. Особенно для больших проектов – таких, как строительство. Ты никогда ничего не закончишь строить, если у тебя нет менеджера проекта. Менеджер проекта выезжает на место, он общается с подрядчиками, но он не принимали решение о закупке. Он отрабатывает проект, когда он уже его получил.
— В 2018-м рекламировалась программа строительства общежитий под патронатом Порошенко, но она не была элемента выполнена в указанные сроки, более того, сейчас в ГБР открыто уголовное дело из-за срыва строительства на полигоне Широкий Лан.
— В этом проекте нет ответственного за реализацию человека. И когда размыта ответственность, ты вообще ничего не сделаешь. Это и с операционной точки зрения так. Ни одна строительная компания не построит дом, если не будет управления проектом. Если мы будем строить корабль, например, или какую-то систему ПВО, то там должен быть менеджер, который ездит в Укроборонпром и постоянно отслеживает, чтобы не было никаких срывов.
Это стандартное управление проектами — там ничего не надо изобретать.
А чтобы убрать коррупционные риски, у нас должна быть экспертиза. Это написано в положении о противодействии коррупции. Есть куда двигаться, есть негосударственные организации, которые умеют читать тендеры, и выявлять коррупционные риски. С некоторыми мы уже договорились, и они нам будут помогать по анализу рисков, выявлять, где странная какая-то фраза, где что-то странное прописано, и если вдруг оказывается, что это выписывается под кого-то конкретного, то нам нужно это отслеживать еще на этапе формирования ТЗ. Потому что если мы это пропускаем, то дальше риск, что мы можем хорошо провести процедуру, а проблема была заложена еще на этапе формирования техусловий. Мы, естественно, прогоним через полиграф сотрудников, объясним политики, с одиозными кадрами и людьми, по которым есть много вопросов, будем прощаться, с некоторыми уже попрощались. И еще один важный момент, который нужно делать, — это определение, каким образом принимается решение, если есть один поставщик. Мы не уйдем вот такой ситуации. Когда у нас один поставщик, мы должны еще больше объективизировать и объяснить себе и всем почему вдруг только один и почему этот, и мы можем это показать кому угодно и максимально ограждаемся вот вопросов.
По кадровым моментам. У нас демократическое общество и мы никого не обвиняем, некоторых людей мы отстранили, по ним идут расследования. Это то, что касается закупок. По политическим позициям я ничего не комментирую, но мы попрощались с двумя замами министра обороны.
— Есть критические виды вооружения, которые остро необходимы на фронте, но не закупаются в необходимых количествах — тепловизионные прицелы для различных видов оружия, ракеты «Стугна», «Корсар», снаряды 152 мм, джипы-внедорожники. Будет ли на это обращено внимание при формирования позиции МО в Гособоронзаказе?
— Короткий ответ — да. Роль министерства обороны говорит, что нужно частям. Роль Министерства обороны — создать систему для того, чтобы эти нужды были услышаны.
— В августе-ноябре 2018-го был громкий скандал с проведением испытаний бронежилетов в 95-й бригаде от трех производителей, испытания выиграл не действующий поставщик «Темп», а Харьковский завод средств защиты, после этого Минобороны были внесены изменения в ТУ, чтобы сорвать признание результатов конкурса. То есть имеет место недобросовестная конкуренция. Можно ли все-таки принять решение по существу? Кстати, та же ситуация и с касками «Тор» вот подразделения «Квазар Микро», которые выпускают три компании — ЮаРпа, ЮаРмс и КМ Дисти.
— Скандал это не причина менять поставщика, это причина менять политику. Если мы видим, что процесс не работает, то нам надо модернизировать процесс, потому что поставщик — это по большому счету вторичная история. Нужно пересматривать процесс, каким образом принимаются решения. Решения будут, разберемся.
— В Минобороны очень раздут штат непрофильных структур, не имеющих отношения к обороне страны — лесхозы, предприятия, обеспечение, многие тысячи сотрудников. Требование реформ по стандартам НАТО требуют остановить содержание непрофильной деятельности. Вот чего вы готовы отказаться уже сейчас?
— Моя позиция — Министерство обороны — это не бизнес-структура. Нам бизнес-предприятия не нужны. У нас могут быть исследовательские институты, которые занимаются разработками, но это не бизнес. Мы сейчас должны их все учесть, у нас сейчас с аудитом вопрос, поставит все на учет, понятий, какие из них реальные, а какие не реальные. Потому что куча предприятий создавались для того, чтобы просто вывести из Минобороны землю и активы. И там бизнес-модели нет никакой. Это мы должны остановить и вернуть — это земли обороны. Активы здесь разбазаривать точно никто не собирается, а бизнес-структуры, которые реально зарабатывают, я предлагаю передавать в подчинение правительству, и вижу, что это находит отклик. Я делю непрофильные структуры на две категории: 1) предприятия, которые не имеют бизнес-модели и тогда они имеют ценность в виде активов — земли, недвижимость и т. д. (некоторые из них пытались искусственно банкротит, это всем известно), 2) предприятия, которые имеют бизнес-модель, и они должны идти либо ФГИ либо в «Укроборонпром».
— Важный вопрос — наградная система, оформление пособий по ранению. Сейчас система признания заслуг достаточно сложная и многие просто отказываются от того, чтобы проходит все этапы, бегать, подтверждать. Большое количество достойнейших людей должны быть награждены, но так и не получили награды. Я собрал по 128 бригаде, по 40-му батальону, по 17-й танковой бригаде, по другим подразделениям много информации о награждения, но люди не могут получить награды по формальным причинам, как будто это надо им, а не самому государству.
Будет ли внимание к этому вопросу, чтобы людей достойно отмечали за боевые заслуги? Ведь с этого начинается мотивация и военно-патриотическое воспитание в целом.
— Да. Однозначно надо что-то делать. 100% будет политика и в этом вопросе, потому что это часть более глобального вопроса, которая касается отношения населения к украинским ценностям, отношению населения к воинской службе, к Вооруженным силам и к тому, что у нас есть некие угрозы и если что, мы все должны защищать страну. И еще — территориальная оборона и резерв тоже будут в приоритетах. Мы сейчас смотрим на балтийский опыт, польский и мы точно будем разрабатывать доктрину, и в ближайшее время ее надо реализовывать, организовывать отдельное командование. Мы понимаем, что при каких-то сценариях мы должны иметь возможность расшириться очень сильно. А вообще отношение населения к Украине, к Вооруженным силам — это очень важно.
На третий день моего вступления в должность мы встретились с Министерством ветеранов, договорились о максимально тесном сотрудничестве. Наш главный посыл – это «У нас бывших не бывает». И мы создавшего рабочую группу. Будет советник у меня и одновременно – советник у министра по делам ветеранов. И мы будем вести одинаковую политику, будем ее вместе поддерживать. У нас не будет разделения между нашей политикой по ветеранам и политикой МинВета. Мы должны быть вместе и должны помогать им, потому что они новые, в них только все создается. Во многих странах политика по ветеранам – это вообще внутренний вопрос Минобороны. Исторически так получилось, что у нас по-другому. Сейчас наша задача – сделать так, чтобы это не было две команды, которые сами по себе играют. Все начинается с морали, с доверия и уважения.
Юрий Бутусов, «Цензор.НЕТ»
Источник: https://censor.net.ua/r3150515 РЕЗОНАНСНЫЕ НОВОСТИ